“客户夹菜你转桌、客户打牌你自摸、客户讲话你唠嗑、客户开门你上车、客户唱K你切歌、客户敬酒你不喝”被戏称最不懂事的销售人员。

  “先用盅,再用杯,用完小嘴对瓶吹”、“上顿陪,下顿陪,终于陪出胃下垂” 被称为销售人员的生活写照。

  上述情形在To B企业还是很常见，To B企业都很看重客户关系的维护。

  当然有。那就是品牌的打造，增加客户对ToB企业（品牌）的认可度，获得顾客的优先选择。

  然而，现实情形远没有想象的那么简单，不少To B企业老板在打造品牌方面都有心而力不足。

  张老板从事汽车某零部件生产，主打产品专供国内几个汽车整车公司，业务属于典型的工业类产品（B2B业务），不直接与计算机显示终端打交道，其生产的零部件在每辆由大约10,000个不可拆卸的独立零件组成的汽车很不起眼。

  有一天他带着销售副总和技术副总一起去某定位培训班学习定位理论，他们3人都出现了“上课时激动、下课后心动、回去以后一动不动”。

  他们的销售副总说：“定位理论虽好，但是不符合我们公司事情，我们公司业务基本靠维护好与整车公司采购及高层的关系就行了，定位讲的什么视觉锤、什么品牌名、什么广告语对我们来说没什么用。我们主要是在“送个礼、吃个饭、聚个会、打个球、玩个牌、泡个吧、蹦个迪……”之中选几个组合使用，效果已经很好了。”

  他们的技术副总说：“定位理论虽有些借鉴意义，但是总体对我们帮助不大，原因是我们的客户主要是以技术性能指标和价格作为评定我们是不是具备供货资格的标准。定位理论所讲的那一套使不上劲。”

  张老板说：“从长远看，用定位理论去构建品牌很有必要，但是现阶段感觉也不能带来实质性的帮助，我们销售副总和技术副总都不想推这个，我一个人强行推，效果也不会好。”

  定位理论非常强调外部思维（外部思维就是根据信息接收者已知信息和所处状态来考虑信息的发送，从而更有效地实现信息发送者的目的。）

  从张老板的接收的信息和所处状态来看，定位理论适合To C的消费品品牌建设，不适合To B 的工业品品牌建设。

  1.讲To B 的工业品的定位案例太少，误认为定位少有此类成功案例——因为市面上很多培训机构以及《定位丛书》传递了一个强烈的信号：案例几乎都侧重于面向计算机显示终端的消费品的案例，而鲜有面向中间环节的工业品的案例，有也只是简单提下。

  2.出身影响认知——龙生龙，凤生凤，老鼠生儿会打洞。定位派之父及其徒子徒孙主要是广告背景出身，想到定位就认为这是用来做广告、搞传播用的。

  3.方便读者/受众理解的需要——To B 的工业品涉及到很多专业术语，在传播过程中要交待的背景信息太多，传播效率较低、读者/受众理解和记忆的难度较大。定位理论在传播中利用广谱读者/受众都熟知的案例（几乎都是与大家息息相关的To C的消费品）来讲解定位理论，更易于读者/受众快速了解和掌握定位理论。定位理论本身就讲要顺应顾客的认知，不是要大家去记住什么，而是要调用大家已经记住的内容为我所用。

  4.出圈案例类别带来更多同类案例出圈——定位理论进入中国率先出圈是靠王老吉和长城汽车，都是面向C端的消费品，好案例带来同类企业更多地跟进使用定位理论，于是就出现定位理论适合打造面向C端的消费品品牌的声音大大盖过了面向B端的工业品品牌。

  定位体系这些年一路打怪升级（从广告方法升级为营销方法/品牌方法，再升级为战略方法），定位原理得到了扩充，定位原则更加明确，参考著作也日益丰富。

  这原理就是地基，若地基不稳，那么后面的砖砖瓦瓦才会倒。若地基非常稳固，那么后面的砖砖瓦瓦多一块少一块都不是关键，都有修补的机会。

  定位原理有了8大心智规律。即：心智疲于应付、心智容量有限、心智憎恨混乱、心智缺乏安全感、心智不可改变、心智会丧失焦点、心智靠视觉收集信息、心智靠语言处理信息。

  从定位的8大心智规律，推导出定位的8大原则，即品类思维原则、竞争性原则、简单重复原则、信任状原则、顺应认知原则、聚焦原则、视觉锤原则、语言钉原则。

  另外，经过这么多年的发展，不断有高手在提炼和完善整个定位理论，尤其是冯卫东《升级定位》一书的出版，将定位理论的三个维度提炼得很到位。定位体系包含三个维度的事情，即企业战略、品牌定位战略、品牌定位传播。企业战略为多个品牌战略之和，品牌定位战略为定位*配称，品牌定位传播就是广告和公关等要做的工作。

  无论是To C的消费品还是To B的工业品，每一个决策的背后都是人，人的大脑运行都遵循脑科学、心理学、经济学等学科，都遵循心智规律，从而可依据定位原则来处理战略、品牌、传播等相关问题。

  同时，无论是什么企业，都要解决方向、赛道、差异化问题（这个就是企业战略要解决的问题）、都要解决品牌定位和配称体系问题（这个就是品牌定位战略要解决的问题），都要解决品牌定位传播的问题（这个就是品牌定位传播要解决的问题）。虽然To B的工业品品牌定位传播方式方法与To C的消费品不一样，但是底子都是一样的。

  量子高科创立于2000年，2010年12日在创板挂牌上市，主要是做食品配料低聚糖的生产销售，其主要客户为奶粉企业、保健品企业和各种食品企业，属于典型的B2B企业。2013年前后，受困于激烈的竞争环境，公司业绩增长乏力，如何调整战略定位，重构业务板块成为这家上市企业亟需解决的问题。

  2013年，某战略定位咨询开始为量子高科提供战略定位指导，此时量子高科旗下涵盖低聚糖、饲料添加剂、微生态三个板块。从竞争上看，量子高科的“饲料添加剂”板块尚处于起步阶段，在市场上缺乏明显的竞争力，而“微生态”板块虽然市场潜力巨大，但缺乏运营经验和基础，同样竞争优势不足。从认知上看，量子高科多年专注干低聚糖生产，在目标客户心智中占据一席之地。从优势上看，量子高科是国内产销量最大的低聚果糖厂家，在该领域处于领导者地位。而从趋势上看，低聚糖属于新兴食品配料，预计会像维生素一样，成为被消费者广为接受的应用膳食补充剂，迎来一个大发展时代。

  在全面深入的竞争环境分析之后，定位咨询公司认为量子高科的战略方向应明确为聚焦低聚糖业务板块，主打低聚果糖。具体表现为:一、从低聚糖、饲料、微生态三大业务板块聚焦到低聚糖业务板块;二、在低聚糖业务板块中，低聚果糖借助一马当先的优势，作为主打:三、低聚半乳糖借助低聚果糖，搭配销售。

  在明确战略方向之后，定位咨询公司也着力将量子高科产品品牌化。此前，量子高科一直都是以“量子高科”既作为企业名，也作为低聚糖原料品牌名对外传播，这样明显不利于已经细分的低聚糖业务对外传播。为了使企业产品品牌化定位咨询公司决定采用“欧力多”来代表量子高科的低聚果糖。在早期，很多客户会将量子高科的低聚果糖称为“欧力多”低聚果糖，相较于量子高科，欧力多更短、更易记，用来指代低聚糖也更接近品类特性。

  一家企业想要取得长久的成功，在明确品牌定位后，还重辅以环环相扣的运营配称，在确定品牌定位后，量子高科首先加强了对“欧力多”品牌的宣传，积极抢占和巩固在低聚糖领域的领导者地位，既抵御了国际大品牌的进攻，又压制了国内的跟进品牌。其次，量子高科积极进行研发技术，一直更新升级行业技术，引领行业不断前进。此外，基干乳品和保健品对低聚糖的较高认知，量子高科同时也积极开拓出新客户，这些围绕战略定位的运营配称的实施促使量子高科取得了一系列可喜的成绩。

  中孚泰是一个To B的大剧院装饰品牌，其客户多为各地的政府机构。政府部门中负责选择剧院装饰供应商的人员大多没有剧院的知识背景，与普通消费者类似，也依靠认知判断品牌的优劣。这种情况下，品牌认知就会发挥巨大的力量，“大剧院建设专家与领导者”的定位可以有明显效果地地吸引B端客户选择该品牌。

  杰克缝纫机（A股上市公司）是一个工业缝纫机品牌，其客户多为中小型的服装企业。国产中档缝纫机品牌前期客户开发均以大中型服装企业为主，服务体系围绕大中型客户的需求搭建，中小服装企业的诉求难以被满足。所以，针对中小服装企业对服务的强烈需求，杰克品牌确立“快速服务100%”的定位。到今天，杰克已经成长为连续五年全球销量第一的缝制设备企业。

  捷豹空压机是东亚机械（创业板上市公司）旗下品牌，东亚机械的空压机产品就是专门卖给B端工厂使用的。在没有定位前，东亚机械除了空气压缩机之外还有很多种产品，比如空气干燥机、储气罐、电动机、发动机、水泵、风机等，十几个产品加起来的年销售额是2亿。

  促使东亚机械的企业领导人走进定位课堂的是一次“业务扩张”：常规售价5万的空压机遇到了增长瓶颈，于是东亚机械推出了一款定价2.5万的副品牌“气霸”空压机，以拉动销量增长。结果产品推出后，因为“气霸空压机”毫无特色，根本拓展不开市场，只能被迫停产，这条产品线血本无归。

  东亚机械的百余人团队在学习定位后，才意识到了“差异化”和“聚焦”的力量。经过战略定位咨询公司的市场调查与研究和分析，发现东亚机械在行业中的竞争优势要数高频空气压缩机，而在空气压缩机里“永磁螺杆机”是空压机的未来，更符合品类发展的未来趋势。所以，战略定位咨询公司建议东亚机械砍掉其他所有的延伸产品，将资源聚焦于“捷豹空压机”这一单一产品上，指导东亚机械实施“捷豹——永磁螺杆机技术领军者”的战略定位。

  2019年定位落地后，捷豹空压机2019年1-7月份销售额实现同比增长16.13%，一步步成为品类代表和行业标准定制者，连续三年排名工信部能效之星榜首。引入定位后不到三年的时间，东亚机械的销售额便从2个亿达到了10个亿。2021年7月20日，东亚机械正式在深交所创业板挂牌上市，实现了里程碑式的飞跃。

  作为一个典型的To B企业，东亚机械能在短短几年取得如此成就，一定离不开战略定位的指导与护航。定位是以竞争为导向的，只要行业存在竞争就需要定位，定位可以帮助企业以差异化的战略赢得客户选择，进而赢得竞争。

  锦湖日丽的是一家合资公司， 其海外投资方是韩国锦湖石油化学株式会社，具有石化背景，他们的产品天生比别人相对聚焦一点，少走了一些弯路。他们的产品主要分三大类，总体规模在国内行业中处于第三。产品主要使用锦湖日丽的品牌，公司后来又开发了一个面向最终消费者的B2B2C品牌“塑可净”，这是一种环境友好的塑料产品。

  那时（2014年），他们的竞争对手可大致分为三大类。第一类是跨国公司，它们的技术实力非常强，如以前的GE塑料，它从源头做起，生产聚碳酸酯，还从事聚碳酸酯的深加工。一种普遍的共识是，塑料是一种化工产品，如果只是简单的物理共混，性能提升并不明显，只有和聚合技术相结合，性能提升才会显著。跨国公司从源头做聚合，再延伸到深加工，可见对技术的了解相当深入。

  第二类是目前国内规模前三的几家公司，包括K公司、B公司。K公司在市场规模方面有很强的认知优势，它是亚洲第一，在全球也名列前茅。但是，它基本上什么塑料都做，大而全，影响力最大，覆盖面最广。而B公司则比较有特点，它当然也是什么主流品种都做，但主要聚焦在汽车行业，占到公司销售的96%。

  第三类竞争对手则规模较小，它们主要靠响应速度和价格来竞争。锦湖日丽的客户主要都是业内高端企业，如汽车行业排名前十的企业，还有家电行业的有突出贡献的公司，如海尔、夏普、松下等。

  虽然跨国公司也是他们的竞争对手，但客户普遍把锦湖日丽跟K公司和B公司放在一起。因此，锦湖日丽最主要的竞争对手就是K公司和B公司。K公司的规模是锦湖日丽的九倍，2004年上市后，K公司更是把别的企业远远甩在了后面。B公司和锦湖日丽规模相当，它刚刚上市，资金也相当充裕。而锦湖日丽由于股权问题，暂时无法上市。在这两家不缺钱的强劲对手面前，锦湖日丽该怎么竞争？

  虽然锦湖日丽比竞争对象更为聚焦，产品美誉度也略高于它们，但锦湖日丽也有后发劣势。锦湖日丽成立于2000年，比竞争对手晚了好几年，在竞争中，锦湖日丽只能依靠更好的服务和更低的价格来抢占市场。所以，锦湖日丽之前的赢利能力弱于竞争对手。

  寻找定位——通过强化聚合改性的概念，锦湖日丽给国内竞争对手贴上了简单共混的负面标签，突出锦湖日丽在PC/ABS品类上的技术一马当先的优势。锦湖日丽最终确定了公司的定位：锦湖日丽专注于PC/ABS、ABS，融入聚合技术深度改性，是近5年来该领域内获发明专利授权数第一的企业，是PC/ABS、ABS改性塑料的技术领先者。

  围绕定位建立配称——第一，要聚焦。锦湖日丽做的第一件事就是聚焦，缩减产品线。把所有精力都聚焦在PC/ABS、ABS领域。第二，集中优势兵力和资源，在汽车行业做到绝对领先。锦湖日丽在很短时间内推动了产品升级，拉开了和竞争对手的距离。客户把锦湖日丽看作PC/ABS、ABS改性塑料领域的领先者。第三，建立专门的定位传播部门。既然锦湖日丽在这样的领域水平更高、技术更强，就必须把这个优势传播出去，同时通过种种公关活动，凸显聚合改性技术在PC/ABS、ABS塑料上的优势。把塑料的气味降到最低，就成了锦湖日丽努力的方向。通过研发，锦湖日丽把塑料的气味散发降低了60%左右。而对这种低散发的塑料产品，锦湖日丽后来又做了重新定位，将它从PC/ABS、ABS品类中分离出来，强调它是最适合汽车内部的塑料产品。锦湖日丽还为这样的产品创建了一个新品牌“塑可净”。这是一个B2B2C的品牌，面向购车的最终消费者。

  雕刻定位的价值——做定位，不仅要确定位置，还要把品类的价值做大。所以，一个很重要的工作，就是要雕刻定位的价值，不仅要顺其流，还要扬其帆。

  塑可净是锦湖日丽从企业客户延伸到最终消费者的一个例子。通过影响最终消费者，锦湖日丽反过来可以影响企业客户，以此雕刻定位的价值。锦湖日丽联合行业网站，策划了一些公关话题。例如，一般人闻到汽车内部有气味，往往会去使用净化器，但实际上这解决不了问题，因为气味根源——车内塑料配件——任旧存在，只有解决了内饰材料散发问题，才能从根本上清除气味。如果消费者提高了这方面的意识，他们的需求就会反馈到汽车厂家，汽车厂家进而会去寻找低散发的塑料原料。锦湖日丽还联合沃尔沃，在其生产的汽车上使用塑可净，并突出这个卖点。

  2019上海非公有制企业100强榜单发布，上海锦湖日丽塑料有限公司排名第97位。

  定位理论本身在发展，定位理论作为一个战略方法，适用于任何有竞争的行业和预判竞争马上就要来临的行业。自然To B的工业品也适用。

  定位理论的背后是脑科学、心理学和经济学等多学科知识，其存在的根基是心智规律。只要人类还利用脑袋决策，那么心智规律就会起作用。自然To B的工业品也适用。

  不可否认，“定位理论”的创始人艾·里斯、杰克·特劳特以及他们中国的传人张云、邓德隆都是广告人出身，容易让人误以为定位理论更适用广告为主的行业，对To B的工业品品牌打造帮助不大。这是定位派自身的问题。

  对于经营派出身的定位专家，这一块就更有发言权，更能与技术/销售出身的To B的工业品同频沟通交流。

  定位派要摒弃门派、公司之见，多传播各类To B的工业品品牌的成果，方能将To B的工业品相关企业人士最大限度地减少对定位理论的成见和误解。